继任计划——现在正是时候

随着婴儿潮一代的主人们即将退休，对未来的计划应该尽早讨论，而不是推迟

加拿大的制造业包括许多第一代或第二代家庭商店，由于其创始人的技能和企业家精神，成功了成功。但是，当创始人决定是时候离开业务时会发生什么？

继任计划是任何公司的重要问题。但由于许多原因，计划在家庭经营业务中的未来尤其具有挑战性。其中一个原因只是简单地，业务的性质随着它从创始人传递给那些成功的人的人而变化。

“创始人往往是非常型的个性，”德勤家族商业咨询咨询米歇尔·奥里克，合伙人说。“他们是难以充电，创业，并习惯于自己工作并制定所有关键决策。因此，这并不令人惊讶的是，业务往往往往反映了创始人的个性。下一代业主面临与兄弟姐妹或表兄弟分享权力的挑战，他们可能不会分享相同的愿望或有必要的技能。这就是为什么沟通和良好的治理开始在业务和家庭发展中发挥更重要的作用。“

奥斯里解释说，当发生继任时，公司的文化和运营体系不可避免地会发生根本性变化。这是一个微妙而复杂的过渡过程，需要(对家庭和企业)进行仔细的计划和准备。

“大多数创始人宁愿避免继承讨论，因为它太难了，”Osry说。“他们知道什么都不灾难性，但他们更喜欢与歧义生活，因为他们不想在家庭中冒险。继承讨论可能导致他们宁愿避免的张力和家庭戏剧的水平。

“许多创始人都没有特别喜欢计划，”奥里德继续。“他们就像这样做。”

如果别人提出了这个问题，那么一个创始人可以感受到他们被鼓励越早迟早会留下业务。

Osry推荐尽早开始连续讨论。

“当一个家庭来找我时，我喜欢它，”我们正在考虑大约15年的过渡，“”她说。“这是完美的，因为当你可以没有压力探索和迭代时，你可以拥有你需要的所有对话。如果你认为它会带你10个对话，那将带你100.如果你认为这将带你们两个，它会带你10个。“

确定在任何时候讨论的继承过程的部分也很重要。是否是正在讨论的所有权结构？是关于业务的日常管理吗？随着OSRY解释的，这些可以是两个完全分开的讨论。

凡斯萨赫姆最近参与了她继任计划之旅的一个特殊项目是创建一个新网站，展示Brenco如何帮助艺术家使他们的愿景成为现实。“我喜欢像我们这样的工作商店的一部分是我们可以每天做一些新的事情，”赫姆说。“很多人离开我们的门并不一定看起来大多数人都能认识;它通常是更大装配的零件。但是，当它是一个将在公众眼中的艺术品时，它显示了我们在盒子外面思考的能力，并为每个人享受创造美丽的饰面和惊人的艺术品。其中一些项目已经远离圣地亚哥，以及班夫这样的地方。“Burenco的居民艺术专家给艺术家是什么清楚地了解材料和安全要求。“随着正常的制造工作，一个工程师在纸上铺设了一个想法，”赫姆说。“然而，当艺术家来到你时，它更像是比具体绘图更概念。其中许多不明白金属的工作原理。 And sometimes they don’t understand how public art works, and how you have to design to a certain level of safety. We supply them that expertise.”

“了解下一代想要什么也很重要，”Osry说。“问下一代什么对他们有利是很重要的。在年轻一代中，询问创始人或父母对他们来说什么是重要的，以及他们在过渡中担心什么是很重要的。他们希望什么时候歇业?为什么不早呢?为什么不迟?如果不涉及情感，讨论这些问题就会容易得多，而且会让事情变得更容易。”

接下来的关键步骤是写好计划——人们经常会忽略这一步，但这一步对于阐明继任过程至关重要。

“我们互相问的一些关键问题包括:我们财富的目的是什么?”在拥有资产的问题上，我们是一起更好，还是分开更好?我们的所有权愿景是什么?我们共有的家庭价值观是什么?谁最适合领导未来的业务?”Osry解释道。

仔细研究这些讨论，可以更容易地确定谁最适合(以及谁想要)领导公司走向未来，无论是临时的外部领导人还是某个特定的家族成员。如果对所有人来说，这都是最好的解决方案，那么还可能引发出售业务的讨论。关于出售的对话越早发生，这家人就能越好地将公司出售。

奥斯里强调的最后一点是，创始人的财务安全不应该仅仅依赖于其继任者的行动。

她解释说:“如果创始人依赖于下一代领导层的成功来保障他们的财务安全，那么他们要真正退出企业就不是一件容易的事。”“无论他们如何处理这个过程，如果可能的话，他们应该在经济上独立于下一代。”

布伦科的管理过渡计划

Brenco Industries，金属切割，弯曲，制造服务和定制金属工作以及Delta，B.C.，是一家在其管理继任计划过程中受到主动的一家公司。总统和所有者史蒂夫赫伊姆开始讨论甚至在完成教育后重新加入公司之前与女儿Vanessa Heim的潜在过渡，甚至在完成教育并在其他地方发展她的商业技能。

“我的兄弟一直在商业中作为激光运营商工作，但他离开成为一个RCMP官员，”Vanessa Heim说。“我前往不列颠哥伦比亚省理工学院和不列颠哥伦比亚省大学企业，我父亲和我都看到了我为公司带来新技能的机会。”

一个过渡团队的转移，而不是勉强思考布伦诺的管理过渡，而不是从父亲到女儿的转移。该团队包括Steve Heim，Dan McLeod总经理Dan McLeod，丹尼斯泰勒麦克罗德，在工程，Vanessa Heim和公司的控制器，Karen Flatt中拥有背景。

“总统和通用汽车的生日相隔不到两周，都在2017年迎来了60岁生日，”海姆说。考虑到这一点，他们希望在合理的时间内脱离日常业务。他们将继续留在我们的顾问委员会，但他们对公司的日常运营不像半退休状态那样感兴趣。”

在过渡期间，过渡团队的三个年轻成员通过特殊的项目接触到广泛的业务，每个人最终专注于一个核心能力。弗莱特显然专注于公司的财务管理。Tyler McLeod主要专注于车间的管理，而Heim则专注于新业务的战略发展。

Heim在此过渡过程中涉及的特殊项目已包括介绍该公司的新ERP系统，推出了一个专注于Brenco帮助创建和服务于公司质量和ISO审计团队的艺术品的新网站。这些各种角色使她能够更好地了解管理业务的挑战，以及保持生产质量高所需的纪律。它还让员工有机会更好地了解她和她对公司的承诺。

“我进入公司的最大挑战并为这次过渡做准备就是，商店和办公室的所有人都比我在这里的工作时间长，”赫姆说。“很多人都在看着我长大了;在我出生之前，我们的几个员工在这里。虽然公司一直是我一生的一部分，但仍然需要很多才能获得他人的信任。But the more that I work in the team, the more I think they understand that although the role I will play will be different from the one my father had as one of the founders of the business, they understand that the culture isn’t going to change radically. In fact, the culture will remain very similar. If the business was sold, there would be a much more radical change.”

继任计划团队定期讨论领导，组织的增长以及他们未来发生的事情。

“In some of these discussions, we will look at a chosen situation and say, ‘If I had the opportunity to change this about the business, what would I do?’ We talk through our thoughts with the president and GM, and they guide us, often explaining what they have learned through being in the business for as long as they have,” said Heim. “They might say, ‘Consider this point when you’re making that decision.’ With age comes experience, and getting their perspective on issues is hugely beneficial.”

管理继任计划没有一种完美的方法。凡妮莎参与了许多对等管理小组，从这些小组中她了解到，大多数人没有继任计划，许多人只有一个宽泛的计划。

奥斯基和Heim提升的临界点是，必须讨论和定期重新讨论连续过程，因为转换管理。沟通越好，这个过程的可能性越小就会被卡住或侧面。

可以通过rcolman@canadianfabweld.com联系编辑罗伯特·科尔曼．

布伦科行业，www.brenco.com.

德勤，www.deloitte.com.