变瘦意味着什么

当公司考虑改善运营时，精益这个词经常被误解。人们并不总是清楚他们所说的“精益”是什么意思。不同的人会有不同的感受，特别是在没有精益标准存在的情况下，就像ISO标准一样。

从历史上讲，丰田被认为是精益制造之父鹏心kanri很多年计划是精益框架的一个元素，它从公司的战略计划中获取输入，并在整个组织中逐级部署关键的改进目标。

“精益由许多要素组成，如全面高效维护、快速更换、集装箱化、拉式系统、防错、5S、机器布局、水平调度等，”公司总裁比尔·尼夫(Bill neve)说。周期时间管理(CTM)、厨师。“所以，对于第一次看到它并试图在公司中实施它的组织来说，这可能是相当势不可挡的。CTM一直将精益实施视为任何公司的一个整体机会，而不是一个零碎的计划，他们试图增量地实施它。”

尼夫于1986年创立了CTM，这是一家精益培训和促进公司，帮助企业理解和有效地实施精益概念。他和他的团队采用了丰田的hoshin规划并将其链接到一种方法，以在组织中部署各种精益策略。

“在过去的35年里，我们已经帮助企业实施了精益经营实践，”neve说，“所以我们觉得我们已经有了一个很好的立场，并且理解如何从传统制造业实施和转变为应用精益思维。”

在过去的几十年里，制造景观发生了显着变化。多年来，公司大小的转变。许多大型制造商不再存在，而是中小型企业（中小企业）已经取代了他们的位置。然而，在过去几十年中，在过去几十年中取得了重大投资的公司，麦格纳和林马尔等名称继续在市场上取得成功。大公司拥有资本和人力实施精益，最初可能是一个昂贵的事业。

“小公司不可能总是请得起顾问或培训师，”neve说。“这是非常昂贵的。但这就是为什么公司应该关注现有的拨款项目。2015年，特鲁多总理实施了一项赠款计划，以帮助这类需要帮助的组织，比如精益。对此感兴趣的公司当然应该关注这些项目和其他项目，并尽其所能实现这一目标。”

整体分析

根据他多年的经验，尼夫发现许多公司在谈到实施精益的时候，认为他们可以从一个方面，比如5S，把它应用到车间，并且做到了。但这不是精益。相反，企业需要采取一种全面的方法，并在自上而下的支持和方法的支持下完成彻底的过渡。这就是CTM的作用所在。

“大多数咨询机构，如果他们来试着帮助你改进，只关注这个组织和它的结构(垂直)，而不是从头到尾(水平)的过程是如何运行的，”neve说。“我们从1986年开始采用水平方法，这在当时是一种相对较新的方法，并一直沿用到今天。”其自上而下的目标和关键目标设定和跨职能的理解过程同时。”

精益就是浪费——浪费过剩生产，浪费运输，浪费等待，浪费行动，浪费过度处理，浪费库存，浪费缺陷。这些不同类型的浪费在所有传统组织中都存在，实施精益可以减少或消除这些浪费。

实施精益可以帮助企业从只需要一个步骤的10个步骤转变过来。为了做到这一点，商店可以与CTM这样的公司合作，帮助他们了解他们的高级价值流。通过他们的流程，他们可以把公司分成核心价值流和次价值流。这可以更好地描述流，无论好坏，并暴露瓶颈、调度问题和浪费。

“对我来说，精益是由三件主要的事情组成:人员、流程和自动化，”尼夫说。“除非你从战略层面开始，否则就申请吧hoshin规划部署，并考虑所有这三个方面，你就错过了机会。如果你直接进入项目级别，在一个或两个领域进行随机改进，你很可能只是将问题或瓶颈转移到团队的其他部分。你将一事无成。事实上，你可能会让事情变得更糟。在精益转型过程中，你必须在这三者之间取得平衡。”

CTM与一家公司合作，确定一个既短期又长期的战略。对于一个商店来说，知道它想要在市场上走到哪里，它对未来五年的预期是什么，以及它想要达到什么样的效率水平是很重要的。对尼夫来说，首先要从顶端开始。

人

尼夫解释说，成功的精益改进的最大驱动力之一是高级管理层。他经常看到公司的所有者或总裁读到精益，认为它值得实施。但他们会将工作交给管理团队的其他成员，或者并不真正理解所涉及的内容，然后常常放弃工作。

尼夫说:“不仅仅是高级管理层支持这个项目。“我们需要一个真正理解精益和质量的高级团队，以确保任何实施都能成功。他们需要领导，而他们做到这一点的方式是通过使用新的工具，发展一个动态的战略，并将其与hoshin规划。”

通过这样做，高级管理层有一个职位来分享需要实现的KPI，以满足公司目标，并通过水平驾驶信息下降。拥有嵌入在设施中的公司总通信系统非常重要。

商店显然需要人们购买和参与，但如果他们没有高层领导，工人们将没有必要的指导和技能，将继续使用传统的操作方式工作。为组织内的所有成员提供必要的工具和知识可以消除恐惧，并帮助人们看到向精益转变的价值。

商店通常不会按下重置按钮，而是以某种方式舒适地工作。提供适当的培训可以帮助确定需要改变的领域，并找到最有效的方法。尼夫说，除了良好的培训，沟通也是关键，而沟通来自最高层。

过程

就流程而言，绘制出整个公司的当前状态并查看所有高级价值流是很重要的。这将为管理层提供各个方面的快照，如库存水平、瓶颈、周期时间、工作流程和转换。

“即使在今天，我也进入工厂，即在20吨压力机上换过八小时的八个小时，”Neeve说。"A company that is applying lean and has spent time reducing changeover time may be able to get the exact same press die changeover down to 10 minutes. And every minute that a shop spends working on setup means it isn’t producing parts. Getting a methodology in place to teach people how to reduce this time can also reduce costs, increase revenue, and improve flexibility."

这只是一个例子。还有必要教导人们在哪里，如何以及为何进行改进。如果管理层的目标是将商店地板上的成本降低了10％，而工人不知道在事物的大方案中的10％看起来像什么，那么它们是如何贡献和效果变化的？有关过程目标和改进的沟通是必要的。那就是所有的hoshin工具开始发挥作用。

让人们在工作空间之外看到更广阔的前景是一个很好的开始。这就是为什么需要采用横向处理的方法，尼夫说。它将帮助公司更好地理解流程的各个方面是如何以及为什么受到影响的。只有当企业能够识别问题所在时，他们才能应用正确的方法和正确的自动化水平，使过程更有效率，缩短周期时间，同时降低总体成本。

自动化

“我看到过很多商店试图通过自动化来实现更精简的公司，”尼夫说。“你需要用精益方法简化流程，然后通过自动化来获得更高的效率。我去过很多医院，他们都买了新设备，然后把它固定在地板上。不存在将流程端到端链接起来的自动化策略。它是如此脱节，经常会导致更大的瓶颈和车间其他部分的流程错误。”

已经开发了自动化，以帮助改善制造过程的各个方面，例如缩短从一个产品转换到另一个产品的时间，这很好。但重要的是要识别何时以及如何以及如何制定一种描述商店将如何运作的策略。

“如果你看公司，那不是如何结构化，而是如何从一端水平运行，你可以更好地看到流程，如何从订单移动到交付，”Neeve说。“这就是价值流映射进入播放的地方，可以帮助公司刷新流程中隐藏的任何不一致性或问题。这就是它恢复到人民的投入;团队成员可以提供有价值的见解，以改善返回管理。”

自动化有助于使生活更轻松 - 大部分时间。孤立购买自动化不是一个好主意。首先实施精益战略将帮助商店找到更好地使用自动化或自动化流程的方法，以便他们将受益。

开始

“开始进行精益思考永远不会太晚，”尼夫说。“人们很少会对自己的公司点击刷新按钮。和一个跨职能的团队坐下来，探讨问题，讨论公司的日常事务，很难想象会增加价值。但看到一家公司从这些讨论中收集到信息，并将其转化为重大变化，是非常值得的。很多商店认为他们无法改变，但他们确实可以在精简的幌子下变得更有效率。”

尼夫指出，现在是开始的好时机。随着大流行减少了许多商店的劳动力和生产能力，情况尤其如此。

尼夫说:“在这种困难时期开始经营的好处之一是，当情况再次好转时，它将帮助商店找到最好和最有利可图的前进方式。”“大流行暴露了许多浪费和改进的领域，所以通过实施精益，商店可以更好地定位自己的未来。”

大流行也使电子学习更广泛地提供。获得参与在线培训和精益认证电子学习的工人可以是开始过渡到倾向的好方法。

尼夫说:“没有比现在更好的时间来审视你的流程，并制定一个战略。”他说:“如果你们目前正在减少生产产品，也许值得探索如何把人们聚集起来，评估商店如何运作，以及在疫情结束后你们希望如何运作。现在就开始训练队员，而不是在路上。人们很容易认为永远都不会有一个好时机，但继续以传统方式经营不会提高生产率或利润，所以真的没有比现在更好的时机了。”

联系副主编Lindsay Luminosolluminoso@canadianfabweld.com．

威廉(比尔)尼夫是周期时间管理公司的总裁，226-747-7475，billneeve@leancycletime.com，leancycletime.com．