分开来做得更好

实施改善是关于组织变革的。但这到底意味着什么呢?它不是关于确保项目顺利运行或仅仅是在事件期间消除浪费。相反，需要用改善来帮助整个组织或商店进行转型——组织的所有方面都需要包括在内。这不仅仅是流程改进和将浪费和低效的流程转换为更精细的优化选项。它还涉及改变领导结构，支持结构，会议结构，以及人们日常互动的方式。改善的目标是在组织的所有领域建立一个完整的持续改进文化。

在大多数情况下，商店的主要关注点是扩大规模，发出订单，并确保它们能满足需求。很少有时间去关注过程本身，因为每个人都在关注其他事情。许多商店只是生活在无效和低效的过程中，并关注火灾发生时。这不是一个很好的操作方式;商店需要实施更主动和预防性的方法。

“关注过程很重要，因为过程是一切的关键，”高级总监迈克·米克尔赖特说，改善研究所，美国、芝加哥、生病。“这是赚钱的关键。”

对于任何企业来说，探索改善的最佳方式是查看其最关键的过程。最关键的过程是什么?大部分的钱是在哪里赚的?给产品增加价值的过程是什么?最大的收益或机会在哪里?

Micklewright说:“企业需要关注关键流程，并制定出我们所说的当前价值流。”“为了发展一个当前的价值流，一个商店需要发展一个多功能小组，并走过它的流程。拥有一个客观的调解人也是一种很好的做法。”

一个多功能的团队是必要的，这样每个人都能看到和理解整个过程，而不仅仅是他们各自的部分。人们很少得到这种全面的观点。一旦完成了这一点，团队就可以一起绘制出流程，记录所有步骤和必要的数据。重要的是要包括每个步骤的输出质量、周期时间、等待时间、交货时间和库存积累。

“一旦研究小组收集了每一步的数据，他们就可以用便利贴或视觉表示将其包括在地图上，”米克尔莱特说。“价值图应该挂在墙上，每个人都能看到，并且应该显示生产过程中的浪费。地图将显示库存的累积，等待时间，生产过剩，所有这些都被认为是浪费。它还会显示过程中的缺陷。识别垃圾是一项重要的技能，找到减少垃圾的方法也是一项重要的技能。”

这就是工具如5 s,全面生产维护(TPM),超市(存储位置的部分,由预定的最大和最小库存管理的水平,才能继续下一操作),和看板(一个方法提供材料或产品成功过程到底需要时)系统发挥作用。这些工具将有助于减少浪费并使流程更加智能。

一旦价值图就位，通过在mickleright所称的价值流设计(VSD)中绘制未来状态来展望未来是很重要的。一旦完成了这一点，就应该创建一个部署计划来将目标付诸行动。根据项目的范围，这个部署计划可以是几周到几年的时间。这都是关于解决实际问题，每天做出改进以达到目标，实现更大的目标。

分开

Kaizen的意思是变得更好。但是许多企业不认为他们可以花时间来实现过程更改。他们太专注于制造好零件，然后把它们卖给客户。

Micklewright说:“我认为重要的是要记住，kaizen是为了变得更好。”“COVID-19已经打破了许多进程。这是一种不同的打破;对许多商店来说，这更关乎生存。但对一些人来说，生产放缓可能是考察新工艺或升级旧做法的机会。”

这一流行病改变了许多传统的做事方式。越来越多的人在家工作，制造设施必须调整以适应社交距离和安全措施。在许多方面，他们已经通过严格的指导方针实施了一些5S实践。他们还采用了不同的软件和通信平台，使其更容易连接。

mickleright说:“改善就是视觉管理。”“如果你能想象在一个生产车间里有一块白板，上面有关于车间每天、每小时运行情况的数据，那么车间就能看到哪里需要采取纠正措施。好吧，如果商店的所有成员实际上不是在车间或集中到一个位置，那么他们如何利用白板?在这个新冠肺炎的世界，我们看到了让这些东西更容易获得的机会。”

在某些情况下，它扩大了改进的可能性，因为现有的进程已经因为大流行的需求而受到严重干扰或扰乱。

他说:“看看有多少人因为新冠肺炎而在5S上有所改善。”“企业正在实施系统，因为他们必须并且能够将这些最佳实践向前推进，以持续过程改进。”

持续改进

当人们想到改善的时候，他们首先想到的是项目工作或事件。如果他们在项目中使用它，他们会自动认为自己是一个精益组织。

Micklewright说:“这是商店将看到巨大回报的地方，但除非他们有适当的过程来维持它，并继续进行小的增量改进，否则这些都不会起作用。”“每月做一次改善项目更像是持续改进而不是持续改进。我们希望每天都能看到进步，而不是周期性的进步。我认为这是一个很大的误解。企业需要开始构建日常改善方法，而不是仅仅专注于基于项目的方法。”

每个店铺都有一个天然的团队;例如，在一个机械车间，一个自然的团队可能是铣削操作员。在这个团队中通常有一个组长。为了实现每日改善方法，自然团队需要查看彼此之间的交互方式，定义团队领导的角色和责任，立即对问题作出反应，并可视化地监控白板或记分牌。

一个团队的领导者应该不断地改进工艺，而不一定是执行加工任务。许多团队领导回归到执行他们的日常任务，通常是他们喜欢的任务，而不是监督团队。当其他团队成员承担加工任务时，他们需要领导并做出改进。

每日的改善会议或秘密会议可以帮助保持这种控制。团队中的每个人都可以通过为过程改进制定的标准来访问和理解工作场所组织。许多大型的改进项目往往在短时间内就会消失，要么是因为它们不可持续，要么是因为没有责任或可操作的数据支持。这些改进要求各级领导人改变行为。一个领导者必须关注过程，这意味着他或她必须和车间的人一起看到过程，质疑过程，并挑战过程以改进它。

更好的工作指令

另一个改进可以是开发一个精益文档系统。许多公司有过多的文档，过多的信息和非常不友好的指示，这可能会破坏持续改进的整个目的。

“在ISO世界和精益或改善世界，都有一种叫做行业内培训(TWI)的东西，”Micklewright说。这是第二次世界大战期间起源于美国的一种服务。其目的是帮助向盟军运送防御产品。政府与私营企业、教育机构和工会合作。他们开发这种TWI服务是为了提高战争中有效制造高质量国防产品的能力。”

在TWI中有三个部分:工作关系(JR)、工作方法(JM)和工作说明(JI)。JR以人为本，解决问题，建立积极的员工关系。JM负责教学团队的领导，通过持续改进使过程更好。JI的重点是教导团队领导如何有效而有礼貌地培训员工，让他们不仅知道该做什么，而且知道为什么每一步都很重要。

“真正关注JI的一个方法是通过工作细分表，”米克尔莱特说。“这是一种标准的文档格式，既容易编写，又易于遵循。”

该文档一般有三栏:主要步骤、关键点和关键点的原因。有时会有第四列用于图像。

“主要步骤”列列出了过程并确定了主要步骤。“关键点”一栏涉及质量、安全、提示和技巧，以及如何执行一个步骤。第三栏“关键点的原因”概述了关键点，并解释了不执行某些步骤的后果。

“这是培训员工的好方法，”米克尔莱特说。这种格式提供了一个非常简短的总结。拥有这种类型的文档只是等式的一部分。另一半则是遵循尊重的过程，将其传授给员工。我们经常一次性扔掉太多的信息，这可能会让人感到困惑。人们增量学习效果最好;找到建立知识基础的方法很重要，而这个文件和过程就是这样做的。”

培训师需要遵循七种不同的迭代。米克尔莱特解释说，领导者和员工是站在一起的。领导者使用文档的第一列来执行操作，告诉员工应该遵循哪些步骤。第二次，领导者遍历第一列和第二列，在执行行动时强调关键点。第三次，领导者跟随所有三个栏目，在执行动作时强调关键点的主要原因。

然后轮到员工来执行这个过程。第四个迭代让员工简单地执行这些步骤。在第五次迭代中，员工执行操作并说明主要步骤。然后，员工在第六个迭代中关注关键点。在第七个迭代中，员工解释为什么每个步骤和关键点是重要的。

mickleright说道:“在这7次迭代中，领导者做了3次，员工做了4次。“但这确实是一种尊重的教学方式。它是动手、语言和视觉的指导，这样任何类型的学习者都能很好地完成这些步骤。使用这个简要文档可以确保整个公司及其流程的一致性。员工不仅需要知道做什么，还需要知道为什么去做。这样就可以进行核实和理解。这是一个帮助改进流程的好工具。”

遵循此文件格式和工作指导流程将使商店更容易标准化培训的所有业务领域。它还创造了一个环境，公司可以以尊重的方式提供清晰和简洁的信息，这将有利于管理和员工。

联系副主编Lindsay Luminosolluminoso@canadianmetalworking.com。

改善研究所www.kaizen.com